新零售战火烧到家居卖场，居然之家选择阿里做盟友

夏天并不是家装行业的传统旺季，往年的促销活动都会集中在“金九银十”，也就是国庆节前后。今年的情景有些不同，在“6·18”这个各大电商平台大打出手的日子里，北京玉泉营的居然之家卖场内外也摆满了活动海报，挑空的大厅里拉起了十几米高的条幅。“满5000减618”、“618尖叫爆款”、“整点红包雨”等网络语言让人感觉像是打开了什么电商网站。

居然之家并不是一时心血来潮想“蹭”618的流量。就在几个月之前，这个家居卖场中的龙头企业已经和互联网巨头阿里巴巴联手，正式加入了由互联网力量推动的新零售大战，而618正是双方第一次联袂出击。天猫美家事业部总经理俞巍透露，本次618，居然之家北京大卖场通过阿里的技术赋能，首次实现了数据化活动管理以及数据大屏实时直播。

从2017年开始的新零售运动代表着互联网公司向线下的蔓延、线下企业向线上的拓展，以及双方的交叉、融合和竞争。这场战争的战火从零售行业的最轻型业态——便利店开始，最终燃烧到了最重型的业态，也就是家居卖场。居然之家与阿里的结合无疑是新零售大战中的一次重量级结盟。

2018年春节前夕，阿里巴巴宣布将与中信、泰康等机构联合向居然之家投资54.53亿元，持有其15％的股份。根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。

居然之家对此次融资最直接的诉求，就是为接下来的IPO（首次公开募股）做准备。居然之家常务副总裁任成向《财经》记者透露，居然之家计划于2020年底之前完成IPO。借助这次融资，居然之家在门店拓展、项目推进、智慧改造等方面可以加快速度，为上市打好基础。

任成透露，居然之家2017年的营业额达628亿元，税前利润超过20亿元。“我们的目标是上市以后达到千亿元市值。”她说。

但是，引入阿里又绝非仅仅出于资本方面的考量。这是居然之家从企业发展路径出发所做出的一次战略选择。

“虽然前十来年我们在实体店方面取得了很大的发展，但是如果我们不能很好地跟互联网结合，我们不在大数据的开发和利用方面去加大投资，未来的发展就会受到很大影响。”居然之家董事长汪林朋对《财经》记者说。

传统零售市场饱受互联网冲击的背景之下，居然之家现在和将来要面对的主要风险不仅来自于固有的行业对手，还有来自互联网上的各种新兴力量。新零售大战的兴起，使得传统零售企业拥抱互联网的愿望变得更加迫切。

居然之家一直在寻找互联网世界里的合作伙伴。2017年3月，机会来了。汪林朋在杭州参加了马云开办的“湖畔大学”第三期课程。经过湖畔大学的牵线，阿里的团队不到两周后就和汪林朋取得了联系。双方很快就正式坐到了北京居然大厦的谈判桌前。

汪林朋透露，双方的谈判非常顺利，只用了四个月的时间就达成了协议。

“几家互联网公司我们都接触过，但是我们最终还是选择了阿里巴巴。”汪林朋说，“我们是做实体店的商品和服务的，需要通过阿里的技术来推动商品数字化的改造，以及线上线下融合一体的新的商业理念模式的建立。在这两个方面阿里更有优势。”

以规模求生存

居然之家1999年从北京北四环的一个小型建材市场做起，十几年间发展为全国家具卖场的龙头企业。不过，居然之家在这十几年间的扩张并不是匀速进行的，而是呈不断加速的态势。它的门店直到2012年才达到50家，从0到50用了13年的时间。此后，居然之家的门店扩张进入了快车道，2014年超过100家，2017年底超过200家。截至2018年6月，已经开业或签约的门店总计已超过400家。

居然之家的加速扩张，实际上是在行业大洗牌背景之下的一种求生之举。从商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布的全国建材家居景气指数（BHI）中可以看出，近几年来，在房地产调控政策等因素的影响下，全国建材家居卖场的销售额整体上是在不断下降的，尤其是2017年一年就下降了22.60％。蛋糕小了，就意味着吃蛋糕的人中必然会有人出局。

“任何一种业态，发展到最后都是强者愈强。能在行业里面做到第一、第二，这样的企业抗风险能力就比较强了。”汪林朋说。以规模求生存，正是居然之家快速扩张背后的逻辑。“未来无论时代怎么变化，我们这个实体店铺的网络都有极高的商业价值。”他说。

门店数字的加速增长得益于加盟店比例的快速提升。居然之家早期的门店大多为自持物业或直营店，但近几年开设的新门店已大多为加盟店形式，即居然之家向加盟方输出品牌和管理，同时向加盟方收取8％－10％的权益金。任成表示，目前加盟店的比例已经超过了50％，今后还将进一步提高。这些加盟店大部分位于三四线城市，居然之家借此快速地完成了渠道下沉。

“我们认为三四线城市的空间更大一些，”任成说，“当地的经济发展相对滞后，尤其是城镇化以后，消费需求增长速度可能会更快。”

任成还表示，发展加盟店不会给居然之家的现金流带来压力。“我们主要是输出管理，几乎是没有投资的，只要保证店面的良好销售业绩和招商效果，我们就能保证业绩的实现。”她说。

在一二线城市，居然之家比以往更多地采用了兼并其他卖场的方式，速度也要快于自建卖场。由于一二线城市居民消费水平提高和新楼盘供应量的减少，以及人口疏解政策的实行，一批中低端卖场被市场淘汰，客观上也给了居然之家以较低的价格接收这些卖场的机会。“很多面临倒闭的卖场都会找到我们，愿意被收购。”居然之家总裁王宁透露。

不过，仅仅把门店做多还不能保证企业的生存。家居卖场行业这些年整体上所遇到的问题，居然之家也一个不少地都需要面对。

家居卖场传统的商业模式被称为“二房东”模式，即卖场并不直接经营，而是将铺位出租给品牌商户以收取租金。过去的近20年间，居然之家正是靠着这样相对简单的商业模式不断发展壮大，并始终保持着健康的现金流。

“中国的家居行业有一个特别大的特点，就是生产是相对分散的，而消费又是低频的，因此消费者对品牌的选择往往是盲目的。”任成说，“这种特点决定了消费者对卖场的认知度可能要高于对单一品牌的认知度，这就给我们大卖场提供了生存和发展的机会。”

但是，进入移动互联网时代之后，在线上线下加速融合，各种新零售概念不断涌现的大形势下，居然之家也无法独善其身。电商对线下零售业造成的最大冲击之一，就是各种零售“大卖场”——包括大型超市、百货商场等——普遍开始衰落，而居然之家正是靠大卖场起家的，现在也仍然以大卖场业态为主。门店扩张速度越快，这种风险的积累就越多。

北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，大卖场一定要警惕大规模扩张所带来的风险。“家居行业前几年受利于房地产，可能没有很明显的体会，但大卖场业态受到的挑战是普遍的。”他对《财经》记者说。

事实上，居然之家在保持门店数量快速增长的同时，已经感到了单纯的大卖场“二房东”模式所遭遇的危机。

一方面，家居的上游行业——房地产行业发生了变化。居然之家早期在一二线城市开设的门店大多位于城区边缘，其周围往往有大量新楼盘，不断地给居然之家带来消费者。但是近些年来，新房、毛坯房的市场供应越来越少，二手房装修或二次装修需求正在成为家居最重要的市场，然而，这也导致了问题。“这种需求不像新房那样集中，往往分散在城市各处，这就加大了营销的难度。”王宁向《财经》记者坦言。

另一个挑战在于，近年来，大量家居品类的集中化程度提高，家居品牌数量大量减少。租金的逐年提高也迫使一些品牌商离开。

“居然之家的租金每年都在上调。”居然之家十里河店的一位家具品牌负责人告诉《财经》记者。这位负责人表示，租金成本在销售成本中占大头，因此租金一旦上涨，很多品牌商户的利润就被吃掉。“保留下来的一般是高端品牌，中低端品牌入驻周边其他的卖场。”

商户的减少使卖场内的门店铺位闲置，影响到了卖场的租金收益。“根据我们的观察，标准化程度很高的品类中，品牌大量减少，比如地板、涂料、开关等。而家具这些难以标准化的品类，品牌减少的速度就相对慢。”王宁说，“原来我们卖场里一个地板就有30个到50个品牌，现在可能只有十几个。”

“很多卖场都是十几万平方米的大卖场，一旦上游工厂数量大量减少，我们就需要拿其他的业态去填充，”王宁说。对于居然之家来说，对卖场的改造已是当务之急。

此外，线下零售企业没有互联网基因，虽然也想向线上发展，但往往力不从心。居然之家在这方面做了一些尝试，但也没有见到明显的效果。截至2017年，居然之家的营收仍高度依赖线下业务，95％的收入都来自家居卖场。

“我们在2013年、2014年开始摸索线上。” 王宁告诉《财经》记者，那时候居然之家只是单纯将线下的业务转移至线上，但这样做的结果是，出现了“左手右手互搏”的问题，即线上和线下的相互竞争，这个矛盾因为家居行业低频消费的特点而更显突出。

为此，居然之家开始调整“电商”思路，一方面通过在线上搭建“设计家”平台带动线下消费；另一方面，借助线上“大数据”，对线下进行智慧门店改造，探索出线上与线下互相补充的模式。

这样，居然之家和阿里的联姻就显得顺理成章了。

大卖场，大战场

前不久，《财经》记者来到居然之家北京丽泽店时发现，这家开业八年的老店正在经历较大的改造升级工程。在楼内天井处，以往全部被家居品牌占据的大幅广告，已经部分让位给了新开业的啵乐乐儿童乐园、福康养老小镇等与家居并无直接关系的业态。曾被居然之家称作北京最大“红木家具卖场”的五层更是被整体封闭，准备全部让位给17家餐饮品牌以及一家影城。此外，曾被整体用作“欧美家年华”的卖场四层，则划出近半面积给了亲子乐园等其他业态。

在卖场外，楼体东北面外墙被钢架和绿布包裹，正在重新装修。而在高德地图上，居然之家丽泽店的名称已经更换为“居然之家丽泽体验mall”。 丽泽店总经理田亚珍告诉《财经》记者，丽泽店的总面积接近19万平方米，其中9万多平方米已经由大消费类的“新业态”填充。

“引入消费品是必然趋势。”赖阳在评价居然之家的店面改造时说。他认为，北京地区家居卖场内保留下来的多为进口高端品类，很多店面的主要功能是展示和体验，顾客到店逛家居产品时不一定有急迫的消费需求，而引入消费品有助于聚拢人气。

“家居建材消费属于低频的大件消费，而这些新业态是频次比较高的消费，可以帮助卖场吸引比较大的人气，促进家居建材商户的经营。”田亚珍告诉记者，“今年3月份我们成单的交易数量比去年同期上涨了30％。”

北京丽泽店是居然之家第一个完成“大消费”转型的门店，这样的转型将会在其他门店陆续推开。转型的想法在引入阿里之前就产生了，但有了阿里的技术和互联网基因的加持后，居然之家在门店的数字化改造方面显得更有底气。

例如，王宁一直希望通过大数据分析消费者的喜好，建立精确的巡航，通过手机移动终端引导消费者快速找到心仪的商品。现在，居然之家不必自己投入研发力量，而是可以借助阿里的技术优势来完成这样的目标。“我们将与阿里在智慧门店领域展开合作，得到阿里大数据的支持。”居然之家电商总监胡浩松告诉《财经》记者。

“我们跟阿里合作的很重要的原因，就是希望阿里能够通过在互联网技术方面的优势来帮助居然之家。”任成说，“我们发挥我们实体店的优势，而他们有互联网的优势，可能会加快我们线上线下的融合，让我们在数字化改造和智慧门店新零售上走得更快、更稳。”

天猫美家事业部总经理俞巍向《财经》记者透露，目前阿里和居然已经成立了联合项目组，通过固定项目组的方式进行业务和产品的落地推进，具体的方向包括居然卖场数字化、重构装修全链路、推动线上线下一体化等。“双方始终在默契和相互补位中展开工作，没有任何分歧。”他说。

除了门店改造之外，居然之家在业态多元化的进程中也需要阿里的帮助。围绕着卖场的业务，居然之家已经发展出了物流、供应链金融、网上设计师平台等多项业务。阿里在技术、平台和数据方面的资源积累，将使这些业务拥有更大的想象空间。

阿里不是“活雷锋”。在帮助居然之家实现卖场数字化的同时，阿里也在积极谋划从居然之家庞大的门店资源中获益。与居然之家达成协议不久，阿里主打的新零售品牌“盒马鲜生”就宣告将进驻居然之家的卖场，而居然之家也把卖场中最好的位置留给了盒马。在居然之家北京的八个卖场之中，盒马鲜生已经在其中的七个圈好了地，很快就会陆续开业。

居然之家和盒马鲜生在零售业的光谱中的距离非常遥远。居然之家所属的家居卖场的特点是消费频度低、客单价高，而盒马鲜生所属的生鲜超市，则是消费频度高、客单价低。这两种反差极大的业态结合在一起，在以前是很难见到的。

对于居然之家来讲，引入盒马鲜生的逻辑和引入电影院、儿童乐园的逻辑是一样的，是整个卖场多元化战略的一部分。而在阿里看来，盒马鲜生和居然之家的结合也是一个双赢的局面。“盒马鲜生与居然的合作不仅可以加速居然在大消费板块的落地布局，同时也解决了盒马在核心城市快速落地和扩张的需求。”俞巍说。

新零售大棋局

当然，阿里对这次合作的“企图”绝不仅仅是为盒马鲜生寻找铺位。从阿里的逻辑来讲，与居然之家的结盟同样有着重要的战略意义。

互联网公司经过十几年的高速发展后，流量的提升空间已经比较有限，获客成本则不断上升，这就要求电商平台必须在线下开拓新的流量入口，同时为自己在线上的资源寻找赋能对象。正因如此，最近一年多以来，以阿里和腾讯为首的互联网势力纷纷大举入侵线下。

马云在2016年10月首次提出“新零售”的概念，吹响了新零售大战的冲锋号。此后，阿里以“闪电战”的速度四面出击，进行了一系列令人眼花缭乱的操作。短短一年多的时间过后，人们赫然发现，阿里已在几乎所有零售业态中建立起了阵地。

新零售大战初期的主战场一直在生鲜超市、便利店等较“轻”的业态之中，玩家众多，竞争激烈。相比之下，居然之家所代表的家居行业还比较“原始”，几乎是最后一个尚未被互联网巨头涉足的零售领域。在这种情况下，先于竞争对手抢占身位就成了阿里的首要诉求，而居然之家对于阿里来说是优质的赋能对象。

“家居领域在中国是一个数万亿元的大市场，且现阶段供应链效率较低，用户痛点较多。”俞巍说。他透露，阿里在家居市场的目标是通过数据驱动生产、流通、零售等环节，提升品牌的供应链效率以及零售端的用户体验，而居然之家在这一点上与阿里有着高度的认同。

“我们充分尊重居然之家的商业判断和运营模式，更多的是通过数据赋能、技术赋能，帮助居然完成由物业平台管理模式到新零售数据运营模式的转型，同时要帮助居然建立起一支新型的新零售数据化运营团队。”俞巍说。

除了家居行业外，阿里同时也看中了双方在物流领域的合作潜力。居然之家从2015年起就有了自建物流体系的想法，其目的则是解决家居行业在装修中的诸多痛点。

家居行业缺乏强大的专业物流体系，进货、送货环节基本都是经销商和代理商自己负责。“我们做过大量的统计，消费者整个装修，大概需要50次到60次左右的送货，消费者不省心，也不省钱，经销商要单独租仓库、租车、送货，流通环节的成本也非常高。”居然之家物流总监田峻对《财经》记者说。

为此，居然之家悄然开始自己买地、建仓，构建一个庞大的物流网络。根据田峻的介绍，居然之家正在天津宝坻建设“京津冀智慧供应链集成中心”，长春、太原、武汉等多个城市的集成中心也将陆续开工建设。当这个覆盖全国大部分省区的体系搭建好之后，各个厂商都会先将货品运送到居然之家的仓库，然后由居然之家统一配送。

居然之家做物流的雄心在于提升消费者的体验，以此增强自己在同行业中的竞争优势，阿里在物流系统的数字化、智能化方面无疑可以提供很多帮助。对于同样非常看重物流的阿里来说，居然之家在大件商品运送上的能力，对自己的菜鸟网络也有很强的互补性。

“没有端到端的仓、配、装体系，是困扰中国家居建材行业发展的核心瓶颈之一，整个中国到现在为止还没有一张能够服务家居建材类大件商品的仓配装网络。”俞巍说，“未来菜鸟会与居然一起做这张网络智能系统搭建，且这张物流网成熟后也会与菜鸟合作，开放给全天猫的家居建材商家使用。”

家居物流系统“各自为政”、缺乏专业仓储配送网络的现状，实际上也反映了整个家居行业业态较为传统、互联网渗透相对较弱的特点。但是在整个新零售浪潮此起彼伏的情况下，家居行业彻底拥抱互联网只是时间早晚的问题。阿里和居然携手的示范效应则很可能会加快这一进程。

家居卖场中的另一龙头企业——红星美凯龙（01528.HK、601828.SH）很早就打出了“新零售”的旗号，推出了线上商城，还在2017年12月与人工智能行业的龙头企业科大讯飞达成战略合作。根据当时双方发布的消息，由科大讯飞设计制造的智能机器人“美美”将会入驻全国各地的红星美凯龙门店，通过人脸识别、语音交互等方式为顾客提供服务红星美凯龙未回应《财经》记者采访的请求。

居然之家和阿里的结合，有可能将像之前在其他零售业态中所发生的那样形成示范效应，带动其他头部公司向互联网公司“投名状”，选边站队。这将促使整个行业向更高级的业态转型，竞争也会更为激烈。