京东静水流深的变化，可能被忽略了
2018年，京东不平静。
年初，京东一度市值超700亿美金，有坐四争三的势头，年底，市值只有300多亿美金；业绩差强人意，2018年前三个季度，营收同比增幅达30%，持续经营业务的净利润同比增长120%以上，但是，活跃用户数首次出现下降。
下坠的市值、平淡的业绩，加上一宗沸沸扬扬的官司，京东的2018年在看客的喧闹中度过，以至于，这家公司静水流深的变化，可能被忽视了。
至少在创始人刘强东眼中，京东在做的不是电商了，2018年618公开信中，他给出了这样的描述：京东未来将成为一家服务型的企业，通过对未来零售基础设施的搭建，提供融合电商、物流、技术、金融、保险的供应链服务。
这种再定义，起始于“无界零售”概念，刘强东借一篇有着浓重学术味的文章表露了自己的追求，“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者”。
若以赋能者的定位观察京东，其实，核心指标只有两项：一个是“赋”，整体组织有没有更开放，基础设施有没有更丰富？一个是“能”，能力到底增长了没有，有没有更多可供输出的能力？
从这两个标准来看，京东在2018年动静不小。
1)“积木”组织成型
一年之中，京东商城进行了两次结构调整。2018年1月，商城前端的事业部体系进行组织升级，成立大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群，年中，徐雷任职商城首位轮值CEO，核心部门负责人开始向其汇报，内部授权体系向着更灵活的方式进行转变。
年底，又以客户为中心，再次进行调整，最重要的是，重新定义了前中后台，聚焦内部的组织能力的打造，将距离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为、最终实现客户价值的职能放到前台；将提供专业化、系统化、组件化、开放化能力的业务和职能放到了中台。
这轮调整，就组织设计理念和逻辑做了梳理及清晰化，尤其突出中台的创新和运营职能，提炼各个业务条线的共性需求，打造为组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，为后续京东孵化新业务预埋了伏笔，比如其正力推的社交电商、无界零售，一个强大中台的架构，可以集合全集团之力，提供系统性支持，加速在相应领域的布局和深耕。
市场将京东的机构调整，解读为突发事件的应急反应，其实，京东2018年的组织架构调整的逻辑非常清楚，就是拆解一体化的大京东体系，使组织趋向模块化、积木化的状态，变得更为灵活、敏捷，为快速响应、迭代创新留足空间，践行的正是刘强东的构想，他曾经希望“业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求”。
从整体波澜不惊的状况来看，调整思路显然也是符合内部预期的，并不是临时起意的行为，相应的效力，相信在2019年会有明显的反应。
2)零售生态初成
京东分拆的两项独立业务，在2018年也向着理想状态前进了一大步。
2018年2月，京东物流获得 25亿美金融资，估值已达134亿美元，并且发布了供应链、快递、速运、冷链、跨境、云仓等产品体系，其服务的外部商家突破20万，开放业务收入增速保持三位数增速；
7月，京东金融宣布130亿人民币B论融资，投后估值为1300亿元，其后升级为京东数字科技，专注科技赋能，并延展到城市、农业等新场景。此外，达达-京东到家等细分业务，也获得了融资。
在资本寒冬到来前，物流和金融业务实现融资及升级，既为业务本身赢得了主动，也为母集团带来巨大的资产增值，拱卫了京东的零售生态，拓展了零售的基础设施。
此外，接连孵化两项百亿美金级别的独立业务，即便在巨头中，这也是非常罕见的能力，论证了京东组织扩张的一种可能性：即打破业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的“独立插件”是可行的，京东的人才梯队、组织文化也是可支持的。
3)技术驱动落地
在能力的维度上，京东也有新动向。
物流是京东的传统优势，已经帮助联合利华、美赞臣、宝洁等众多品牌下沉至更多城市和地区。只是，菜鸟网络等能力成长也非常迅速，相对优势在削弱。
刘强东的公开发文，已经强调供应链服务“以技术驱动”了，希望依托于云计算、人工智能、大数据、物联网等新兴技术，支撑起向外输出零售基础设施。这种思路正在迅速落地，2018年，技术的资源投入明显加大，其中，一个直观体现是研发投入，前9个月，京东研发费用总计86亿元，同比增长88%，异常迅猛。
以此推算，京东全年研发费用大体在120亿人民币左右，约为17亿美元，根据咨询机构Strategy&的报告，2017年，阿里巴巴的研发支出为25亿美元，腾讯为17亿美元，百度是15亿美元。考虑到京东的净利润只有腾讯和阿里的5%左右，这种投入，不妨可以揣摩下决策者的抱负和野心。
当然，技术能力的成长相对缓慢，京东宣传的无人驾驶重卡、无人机配送，距离大规模商用还相差甚远，短期内不会产生商业价值，不能否认的是，大把金钱在局部应用上已显现成果，正在逐渐丰富其赋能的工具箱。
比如，根据《京东大数据技术白皮书》，无论从规模、技术先进性，还是体系的完整性等方面，京东大数据平台已达到“国内一流水平”，京东业务大量丰富的大数据应用场景，也为其提供了实践场所，比如，2018年，其全链路数据平台“祖冲之”已商业化，落地在与红豆、曲美等品牌的合作场景中。
单从存量资源来看，京东握有不少好牌，比如3亿优质中产用户，两项百亿级美元的子业务，腾讯、沃尔玛、谷歌这样的强势伙伴，万达、永辉等众多投资权益，但是，在快节奏的互联网市场，这些不及有方向感、有行动力来得重要。
从2018年的行动轨迹来看，京东没有偏离既定的战略方向，而且说到能做到、经得起折腾、舍得下血本。京东的这种特性，无法保证其转型一定能成，但是，在零售战场，这绝对不会是一个甘于平凡的角色。
