星巴克中国管理架构调整 发力线上迎咖啡大战

中国咖啡市场的迅速变化终于逼迫星巴克做出改变。

5月27日，星巴克宣布，从2019年6月1日起，星巴克中国将调整现有管理团队架构。星巴克中国的现有全部业务将重组为两个业务单元——“星巴克零售”和“数字创新”，这两个单元的相关负责人都直接向新成立的董事长兼首席执行官办公室汇报。

星巴克第二季度财报显示，星巴克的总营收为63亿美元，同比增长4.4%，略低于市场预期。而中国市场的销售额上升3%，低于全球平均水平，这显然是星巴克不能接受的。要知道随着消费升级的加深，中国的咖啡市场是受益最大的市场，星巴克似乎并没有把握住这个难得的市场机会。

对于星巴克此次组织架构调整的相关问题，《中国经营报》记者给星巴克方面发去采访函，截止到发稿为止，没有收到对方任何回复。

对手崛起

“每天不喝一杯星巴克，就好像不在这个城市里当白领似的。”在北京国贸工作的某外企前台王茜，虽然工资并不高，但是也要坚持消费价格不菲的星巴克咖啡，“似乎这一杯星巴克已经超越了咖啡饮品本身的功能，它能让我更好地融入北京的白领阶层。”王茜说。

王茜喝咖啡的习惯是来北京之后才养成的。在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，整个中国的咖啡行业经过接近30年的市场培育之后，在2018年迎来了整个市场的一个爆发，整个市场的爆发带来的更多是消费端的刚需。在消费端的刚需以及消费频率不断提升之后，整个中国咖啡市场已经由原来的高端、中端和低端裂变成为超高端、高端、中高端、中端，中低端、低端这六个不同的消费层次。

“在这种前提之下，更多品牌、更多场景、更多渠道、更多不同的消费档次的咖啡品牌可以进入到这个市场。这也为整个中国咖啡市场的进一步扩容以及裂变提供了宏观的环境。”朱丹蓬表示。

因此，这几年传统的咖啡市场变得热闹异常，在资本的裹挟之下，一直备受争议的瑞幸咖啡在2019年5月实现了上市，引起整个咖啡市场的震动。瑞幸咖啡2017年10月31日成立，到2018年，线下门店已经突破2000家，计划2019年门店总数超过4500家。而在中国市场耕耘20年的星巴克，目前只开出3600家门店。

其实，除了Costa、太平洋咖啡等老对手外，近年崛起的便利店咖啡也跟星巴克抢食。数据显示，目前北京7-11便利店已有200多家门店销售现磨咖啡，2018年销售咖啡收入达256万元。2019年7-11在北京市计划新开60家门店。这还不包括罗森等持续扩张的便利店等。同时，除咖啡外，奶茶、果汁饮料也有着很大的扩张态势。“我们在统计数据时一般都是默认一人每天消费两杯饮料，消费者除了咖啡还有很多选择，这让星巴克的市场空间越来越有限。”一位咖啡从业人员对记者说。

在这种情势下，星巴克也“被迫”开始了“开店竞赛”：2018年5月，星巴克发布了中国市场提速计划，计划到2020年，中国大陆地区门店数量达到6000家，新进入100个城市，覆盖总数达到230个城市，中国市场总营收相对2017财年将达到3倍以上。

不难看出，中国市场竞争对手的快速崛起，以及星巴克自身在中国市场的减速，让这个昔日咖啡零售市场的领导者终于决定开始自我变革之路。

架构调整背后

为什么在星巴克的管理架构调整中，多了一个“数字创新”?这背后有什么玄机?

业内认为，作为以场景消费为核心的咖啡，星巴克看到了线上消费的潜力。因此，要线上和线下齐飞。

从微观来说，在消费端不断倒逼产业端的这个时代，新生代的核心需求跟诉求是消费的便利性以及消费的快捷性。所以整个第四空间的拓展以及完善，让整个星巴克在整体的一个运营上，更加能够匹配新生代消费者的需求以及刚需。

“从产业端这块分析，整个第四空间的夯实，会提升整个星巴克的工作效率，增加门店的收入，降低人员增加的成本。从消费端这方面，它更多的是提升了客户的体验幸福度以及舒适度。”朱丹蓬分析。

瑞幸和星巴克的供应商、咖啡业内资深人士李黎(化名)给记者算了一笔账，“其实开咖啡店想赚钱很难，我去澳洲考察，那里一个小时的人工是20澳元，咖啡是4澳元左右，而中国人工成本是一个小时二三十元人民币，咖啡也平均在二三十元钱左右。”所以，如果仅仅靠开店来占领市场，只能是开得店越多成本越大，尤其是在中国。

李黎和他的业内朋友都知道，星巴克之所以还有利润，很大程度上是依靠物业的优势，一些商业地产项目为了表明自己层次，甚至零租金让星巴克来入驻。但是，随着Costa等直接竞争对手的崛起，物业成本的优势也会随着时间而流逝。这也是星巴克此次架构调整特别强调第四空间的原因。

在朱丹蓬看来，当整个中国的咖啡市场进入消费分层的细分之后，星巴克要做两件事情。一个是在第三空间继续保持它原有的品牌调性和社交属性，以及这种场景的优势要去夯实。

而在整个新生代的购物思维和购物行为发生变化之后，星巴克会在第四空间去满足消费端的核心需求和诉求，那就是在整个消费的便利性以及消费的舒适度方面进一步提升。

“所以星巴克要调整，这种调整实际上是将现有的零售业务，在供应链上做一个纵深的发展，用新的业务单元叫‘数字创新’，比如外卖咖啡或者无人咖啡，去做创新的商业模式，才能解决消费变化和市场变化的情况。”百联咨询创始人庄帅评价。

李黎认为，星巴克是传统的开店模式，把客人引到店内消费。说到调整，就是强化社交媒体推广运作，实际上是调整的它的目标消费群的阶层，比如职场新人、大中学生，年轻的“90后”一代。让目标消费群更加年轻化。白领、中产阶层对于星巴克的黏度很高。

未来挑战仍存

在中国市场，星巴克咖啡一直都是中高端咖啡的定位，客单价平均36元。放在全球市场这个客单价也比较贵。

“如果星巴克不降价，就会面临很大压力。星巴克原本的物业优势正在逐渐减少。以后房租的优势如果没有，两个咖啡品牌如果同时拿商业地产，瑞幸咖啡牌子也够大，那么地产商为什么给星巴克免费。”李黎分析。

庄帅告诉记者，所谓数字创新，就是希望通过新的技术他新的商业模式，找到新的增长点，这个增长点分为两个部分。一是品类的纵向扩张。因为从星巴克、瑞幸的模式来看，不是零售，供应链不是传统的采买的方式，而是泛零售，是前置厨房的模式。而星巴克这点不够，没有进行纵向扩张供应链部分，而是横向扩张，出了杯子等。

庄帅认为，星巴克的挑战有两个：一是本身市场增长放缓，二是遭遇到瑞幸、连咖啡等新的竞争对手的挑战。星巴克它之前还把瑞幸咖啡看作外卖咖啡，现在认识到他们不仅仅是外卖咖啡，而是数字化的商业模式出现，所以就做出新的调整，这次架构调整释放出这样的信号。

对于星巴克面临的挑战，朱丹蓬给出了不同的看法，他觉得未来星巴克最大的一个挑战应该是Costa，因为Costa调性、场景以及产品组合，跟星巴克最为接近;瑞幸咖啡反而并不算是星巴克的竞争对手，甚至不是对标的对手。

“星巴克站在高端，瑞幸咖啡被搁置中档，他们属于中国咖啡消费金字塔不同的阶层，并没有直接竞争关系。”朱丹蓬表示。