新零售50人卫哲：我们将迎来消费的白银时代

新零售已经走到第三个年头，其间我们看到了很多企业迅速崛起，同样也有不少企业急速陨落。在跌宕的商业时代里，企业该如何自处？

作为“新零售50人”成员之一，嘉御基金创始人卫哲说：消费和经济发展的黄金时代已经过去了，不必再留恋。但白银时代即将到来，成为最后赢家的机会就在你触手可及的地方。

新零售商业评论：2018年是动荡的一年，一边是许多新经济概念经历了从巅峰到崩溃的大起大落；另一边是各种新零售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造引起巨大震荡。在您看来，宏观环境变化下新零售的前景如何？

卫哲：人们对于2019年和2020年有一个普遍观点，认为经济下行压力会很大。但是，对于2021年，人们的观点是中国可能会迎来一个消费和经济发展的白银时代。

黄金时代已经过去了，不必再留恋。白银时代即将到来，但在白银时代到来前，我们还有2年下行压力。

我们现在投资布局时，首先要选择能扛过下行周期压力的行业和企业，当然，若能找到逆周期的行业和企业就更好了；

其次我们要为两三年后中国经济和消费的白银时代做准备。这也是我们今天做投资布局的出发点。

新零售商业评论：你认为能扛过下行周期的行业和企业有哪些呢？

卫哲：第一块是教育和培训，我们从2016年开始就加大这方面的布局。

中国人对下一代的教育不会受经济影响；还有成人职业培训，经济下行必定导致就业压力加大，如此每个人都想投资自己，提高自己的职场竞争力。

所以我们认为教育是能扛过下行周期的，培训还能逆周期。

第二块是新消费领域。

我们把消费品分成四类：绝对耐用品、相对耐用品、相对快消品、绝对快消品。

在这四类当中，受经济和消费习惯影响的是绝对耐用品和绝对快消品。

绝对耐用品，因为耐用，所以复购率低，客单价又比较高，像冰箱、洗衣机和电视机，买一台至少能用五六年，包括轿车也是，这些消费品肯定受经济下行压力较大。

而绝对快消品，复购率高，客单价低，按理说不会受经济影响，但会受消费习惯影响。比如饮品，咖啡和奶茶喝多了，瓶装水就喝少了；再比如食品，外卖点多了，方便面就吃得少了。

所以，绝对耐用品和绝对消费品这两块都不是我们的关注重点，我们关注相对耐用和相对快销这两个领域。

先说相对耐用品，价格几百块钱，可以用一两年，比如电动牙刷就是这个品类。

这个品类在过去几年成长惊人，中国正在进行一次牙刷革命。但这个革命不是一次性的，因为你一旦换了电动牙刷，你就得替换刷头，刷头就变成了快消品。

那么什么是相对快消品呢？是指你不是每天购买，但每周可能会花几十块的那种商品。比如你不会天天吃鸭脖，但每周可能都要买来做零食。

这些熟食以前在超市卖是没有品牌的，但你“将就”的时候没品牌，“讲究”了就有了品牌。

从将就到讲究是最容易形成品牌的，这种机会不太会产生在绝对耐用品和绝对快消品中，而是恰恰会在相对快销和相对耐用领域带来消费升级。

再说第三个领域，无论是对抗经济下行压力，还是迎接新的白银经济发展时代和消费时代，我们都非常注重新技术。

我们不认为未来几年值得做早期业务模式创新的投资，而是更关注核心技术的创新，技术才是对抗经济下行最好的武器。在技术领域有好的布局，才能迎来下一个白银时代的发展。

新零售商业评论：在商业生态圈中，除零售商外，还有品牌商、经销商、商业服务企业、制造商，它们都被新零售浪潮裹挟着。你认为在谈论新零售话题时，关注点应该放在哪里？

卫哲：我们需要关注新零售价值链上各方的行动。

但是，我们不能忽略另一个事实，即新零售之所以成为今天的一个热词，是因为它背后有两个重要支柱：一是新技术，二是新人群。我本人更愿意从这两个角度来关注这个话题。

先说新技术，新零售的1.0技术支持是移动互联网+智能手机，智能手机不达到一定的普及率，是没有基础谈新零售的。

因为这之前是PC互联网，它的特点是人机分离，你在电脑前一定不在商场，你在商场时肯定不在电脑前，所以那时电商跟传统零售是死对头，有你没我。

而移动互联网技术实现了人机合一，人们走到哪儿都带着手机，所以传统的商场才有可能在人机合一时，把以前来来往往的客流，也就是那种“游客”，变成用户和会员。

再说新技术2.0，我们预见一些基于AI、人脸识别的技术可能会用到传统零售的场景里，再擦出新零售的新火花。

新零售的第二个支柱是新人群。为什么新人群很重要？人的消费行为一旦养成，就会形成惯性，也就是消费习惯，改变这个习惯需要带动者。

像电商的崛起，是因为中国85后这代人先崛起。影响了85前的人，把他们从超市和百货店里拉出来。

那么我们现在的新消费人群是95后，他们与85后又不一样，85后是PC互联网的原住民，是移动互联网的移民，而95后是移动互联网的原住民。

由于移动互联网是新零售的技术支柱，只有基于这一新技术的原住民崛起，才有可能推动新零售往前走。

新零售商业评论：在你投资或关注的企业中，有没有哪些企业已经在新零售这条路上走在前面的？它们有哪些值得其他企业借鉴的做法？

卫哲：从分类来看，新零售这个概念包括三层含义：新零售的新品牌、新零售的新渠道、新零售的新IP。

首先是新零售的新品牌，现在这种品牌很多，比如喜茶。当然这其中也包括老品牌的革新，这是目前中国企业都面临的问题。

拿我们投资的女装品牌“江南布衣”来说，这是一个超过15年的老品牌，但5年前就开始了新零售改造，带来的结果就是一批十几年的老店还能实现两位数的同店同比增长。

现在，江南布衣是香港上市公司恒生指数的成分股。

因为香港希望成为新经济的资本市场，所以恒生指数不断地把传统行业踢出去，但有意思的是，江南布衣去年受邀进入了香港的恒生成分指数。

我们可以将其理解为，至少在港交所的专业委员会看来，江南布衣已经不是一个传统的服装企业了，而是一个非常优秀的新零售的新品牌代表。

第二在新零售的新渠道方面，我们一直在帮“全家便利”做改造，也曾帮助过母婴类的“孩子王”，这两家企业都是走在前面的新零售的新渠道代表。

第三是基于新零售的新IP。像故宫的文创产品，古老的品牌用的是传统渠道，照理说它不可能造成这么大的影响力，可现在故宫文创每年都有爆款，网红产品一款难求，这就是新IP的力量。

同样，我们也看到“漫威”这种品牌与“名创优品”的结合，它们产生的爆发力也许比迪士尼过去那种传统的授权经销体系更强大。

新零售商业评论：你认为未来5——10年，新零售的格局会是怎样的？

卫哲：让我承接上一个问题的回答，在未来零售的格局中，赢家应该有两类：

一类是我刚说到的新品牌、新渠道和新IP，还有一类是对传统零售成功实施“旧城改造”的商家，它们的价值更大。

全家便利也好，江南布衣也好，都属于“旧城改造”。这就相当于10年前，面临电商的冲击，一批品牌倒下了，另一批品牌被电商改造后，成功了，其中最有代表性的是一批“淘品牌”。

未来新零售格局的形成与10年前的电商化进程将会非常相像。

新零售商业评论：说到新零售的新品牌，我们有个疑虑，在你看来，新零售语境下崛起的新品牌，还有可能成为类似“老字号”那样的百年品牌吗？

卫哲：完全有可能啊。在美国，亚马逊不但收购了全食超市（Whole Foods），还开了Amazon Go和Amazon-4 star这种线下店。

在中国，除了盒马鲜生，像小红书这样有一定电商基因的线上社区，也已经在开线下店了。

普通消费者只要进入这种店，就会感觉与他们之前进过的商店不一样，这种消费体验是他们以前从未有过的。

半个多世纪前，美国百姓第一次进入沃尔玛超市应该也是这种感受吧，如今沃尔玛也算一家老字号了，我想伴随它成长的一定还有很多那时新崛起的消费品牌。

新零售商业评论：从一个投资者的角度来看，你认为在这场新零售引起的变革中，资本起到什么作用？

卫哲：我认为，资本起的是“发改委”的作用。其中有起到积极推动作用的，也有因进入时机过早，在一些新零售玩家蹒跚学步时就大举进入，结果没能让它们跑得更稳健，反而致使它们跌倒爬不起来的。

我特别高兴看到我的同行高瓴资本收购百丽的案例，这就是典型的资本推动新零售“旧城改造”的例子，我们应该格外关注。

只有资本的力量才能支持百丽这么一艘大船在航行中进行改造。资本参与“旧城改造”比去造新城，我觉得更有价值。

我比较担心的是资本参与了很多所谓新零售中新模式的尝试，比如2018年崛起的社区团购，我认为它是新零售的新渠道中的一类，可是仅去年一年就有将近100家社区团购拿到了风险投资。这可能又会爆发新的百团大战，消耗大量资本。

所以，资本过早介入或者过多介入没有差异化的竞争领域，有时并不利于这个行业的成长和健康发展。

共享单车就是最好的例子，我至今仍认为共享单车用户体验是好的，问题出在行业和企业的效率上，资产效率太低，管理效率太低。

资本的过度介入，使这个行业一下子进入无序发展，造成了很多社会问题，使一个新兴的行业快速衰落，其实挺可惜的。

新零售商业评论：“旧城改造”可以让一些旧品牌利用新渠道焕发新生，新品牌也要依靠新渠道快速崛起，我们可以将新渠道理解为未来品牌建设的契机吗？

卫哲：没这么简单。我想最大的契机应该是“新B2C”。这个B不是Business，而是Brand，是品牌，即品牌直接和消费者建立联系。

很多品牌会说我一直就是to C品牌啊，像宝洁、联合利华，不就是消费者品牌吗？而且还是消费者心目中声誉很高的品牌。

事实上，这些品牌是与消费者失联的。因为它在以前的传统渠道中，要经过一层层分销，消费者跟它们的联系就是电视上看到的品牌广告，最后品牌商也不知道是哪个消费者把自己的产品买走了。

新零售商业评论：电商是不是加深了品牌与消费者的关联度呢？线上购物的消费者可是留下很多数据的。

卫哲：不是。

宝洁和联合利华通过天猫或京东把产品卖给消费者了，只不过把它们之间的触媒从电视广告变成了网络广告，从超市买走产品变成了从天猫超市买走，品牌还是没机会和消费者直接联系。

但是，我们认为新零售会带给所有品牌商一个机会，让它们通过崭新的“渠道”与消费者直接形成联系和互动。

我们看到，今天很多品牌的小程序也好，公众号也好，终于可以直接倾听了消费者的声音了，也能随时与消费者互动。这就是新B2C。

新零售商业评论：新零售为消费者带来了新体验，它同样也会为参与其中的企业经营者和员工带来“新体验”，在你看来，这场变革会给企业管理带来什么挑战？

卫哲：说到企业拥抱新零售后的管理问题，首先要明白哪些要变，哪些不要变，我先说哪些不要变。

使命、愿景、价值观和企业文化并不会变，组织的三板斧——怎么做好招聘，怎么做好培训，怎么做好考核——也不会变。

这些都是组织的基本功，就像不管出什么招式，马步都要先扎稳。

变的是什么？是人和技术。所以组织要拥抱新人群，拥抱新技术。

首先，要搞清楚核心人群有哪些变化。新人群多是95后，他们已经从以前“干一行爱一行”变成了“爱一行干一行”了。

这是因为95后是没有贫困记忆的一代，是中国真正的小康1.0，他们努力改变自己人生的动力不大，但他们想要追求自己喜欢的事业，对自己喜欢的事还是愿意努力付出的。那么，企业领导者就该尊重95后的这个心态。

同样，新技术也应该支持这种变化，就是要赋能每个员工，不再把他当作一个简单的服从者和追随者，而是把他变成一个自下而上的推动者。

我们给企业的建议叫“四个在线”——员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

要先从员工在线做起，让员工先享受和拥抱新技术带来的变化，再由他去改变他的客户和消费者。说白了，就是用技术赋能原来的士兵，让他成为一个全能超级战士。

我常说，一个员工在线后，围绕他的应该有三个库：1. 全公司丰富的产品库；2. 围绕他集合起来的客户库；3. 智能知识库，再不需要他死记硬背产品知识、服务流程和客户信息。

为员工赋能不是空话，而是通过技术实现三库合一，落在员工身上，让他们能做到以前做不到甚至想不到的工作。

应该把好“枪”发给每一个前线的好战士。当年做传统零售，员工手里没有这把“枪”，可能无法发挥到极致，今天有了新零售带来的新技术，就要看员工有没有好枪法了，有好枪法就能脱颖而出，就能变成好战士。

新零售商业评论：我们从更宏观的角度来看，组织架构也会在新零售浪潮中发生变化吗？

卫哲：组织管理架构，特别对传统零售实施“旧城改造”的公司的架构要改变。我一般建议要划出特区，既要划出物理特区，又要划出虚拟特区。

所谓物理特区，比如你有100个店，如果你不敢一下子全部改造，那么能不能先拿出一二十个店来改造？

虚拟特区是很多零售企业“旧城改造”失败的原因，它们不是拿不出一二十个线下店改造，而是线上IT系统只有一套，改造升级起来非常慢。

所以我经常说再搞一个“镜像”，就是搞个二套系统出来，先支持“特区”的运营？这种做法在内部管理上我们叫“一司两制”。

新零售商业评论：现在关注新零售话题的人越来越多，他们中有经营者、专家、投资人。你认为不同领域的人，各自应该以什么样的角色定位来推动新零售变革？

卫哲：首先，不管哪个领域的人，他自己本身都是消费者。

所以，第一个角色就是大家都应该将自己当成消费者，像消费者那样去感知，去尝试，去体验，这本身就是对新零售最好的推动。

至于专家学者，他们的角色是做好总结，至少不要在一件事情的尝试阶段，过早地下结论或下定义。

投资者呢，我刚刚说了，资本应该勇于参与传统零售的“旧城改造”。在新零售的试点项目上要戒急戒躁，避免拔苗助长。

而对于参与新零售的经营者来说，要敢于拥抱新技术和新人群。你不拥抱新技术和新人群，等新零售已经遍地开花结果时，就没你什么事儿了。

这就像当年很多品牌对电商持观望态度，犹豫不决，结果错失了品牌电商化的红利期，最后等到所有的品牌都必须电商化的时候，也没他什么事儿了。