机会or大坑，投资中国便利店是不是门好生意？（上）

在中国市场艰难前行了20多年的便利店行业，正进入黎明前的黑暗。

近日，阿里与百联集团联合投资10亿元成立的便利店项目——逸刻便利的首家门店正式在上海开业，并宣称要在今年开出500家店。

逸刻便利和传统便利店非常相似，但增加了就餐区域的占比，主打“便利店+餐饮”的概念。和传统便利店往往只有几个零星的临窗就餐位不同，逸刻便利在店内布置了20多个就餐位，占到了店铺总面积的60%。

这是继阿里近两年在便利店领域尝试天猫小店(供应链赋能夫妻老婆店)、淘咖啡(探索无人便利店技术)、投资传统连锁便利店品牌喜士多之后的又一新作。

不光是阿里，腾讯、京东、苏宁等互联网巨头在便利店领域也动作不断，其中最为著名的恐怕就是京东在2017年对外宣称要在5年之内开出100万家线下便利店。

除了巨头之外，资本市场也不甘落后，据不完全统计，2017年以来发生在便利店领域的投资不下70起，金额高达百亿元，盛况空前。

但是随着去年年底北京的三家便利店品牌接连倒闭，业界开始受到广泛的质疑。这三家便利店企业分别是邻家、131、全时，都是过往几年的明星便利店创业项目。而他们的倒闭，也都是因为背后主要投资方爆雷而无奈清盘转让。

资本市场也开始疑惑：便利店行业是否值得投资?

为此，小饭桌专门采访了：在福建已经经营了12年的便利店行业老兵见福便利店董事长张利、北京最老便利店品牌之一的好邻居便利店董事长陶冶(陶冶也是国内便利店投资领域非常资深的一位投资人)、新锐便利店创业品牌小麦铺副总裁顾俊(小麦铺探索了无人便利店、箱式便利店、实体便利店等多种模式)，以及国内在便利店投资领域出手最多的投资人之一宽窄创投创始合伙人潘金菊。

我们将从南到北、从传统品牌到创业品牌、从产业市场到资本市场等多个维度，为读者深度剖析便利店行业的本质与创新、机会与挑战。

接下来我们将以回答以下三个问题为切入点，为大家揭开便利店行业的商业逻辑与投资逻辑：

1、中国纷繁复杂的便利店行业，是否存在一个明确的发展趋势?

2、便利店行业的商业逻辑和竞争焦点是什么?

3、便利店行业的投资机会和现实挑战分别是什么?

潮流涌动，万象归一

1927年，在美国的德克萨斯州出现了世界上第一家便利店原型，由美国南方公司创立，后更名为“7-ELeven”(下文简称“7-11”)。

发展了近百年后，便利店行业开始广泛流行一句话，“便利店行业只有两个品牌，7-11和其它。”

但把7-11发展壮大的，并不是美国南方公司，而是日本公司伊藤洋华堂(后更名Seven&i控股集团)，确切的说是Seven&i控股集团的前任会长铃木敏文。

好邻居便利店董事长陶冶向小饭桌赞赏道，“是铃木老先生代领的团队，和整个商社的力量，推动了日本产业环境的变化，才成就了7-11。所以我说是7-11成就了便利店，而不是便利店成就了7-11。”

上世纪60、70年代，处于快速工业化阶段的日本，由于国民对物质生活迸发了旺盛的购买力，其国内的大型连锁超市发展迅猛，但与此同时也引发了大超市与小商店的激烈矛盾，因为在街面上日益增多的大型零售业态，让街边小店的日子越来越不好过。

在铃木敏文的自述传记《零售的哲学》一书中，他总结道，“我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。”而他当时一直想找到适合小型零售店发展的模式，实现与大型超市的“共存共荣”。

1973年，38岁的铃木敏文随公司考察团到访美国，第一次接触到了7-11便利店，并惊喜地发现，这可能就是他苦思的解决方案。

随即铃木敏文开始向公司申请把7-11引入日本，说服了公司并经历了艰难的谈判后，他最终在1973年11月30日，拿下了7-11在日本的品牌使用权和特许经营权。

在开设第一家店时，团队产生了分歧，团队成员认为前几家店应该做直营，便于积累实际操作经验，但铃木敏文坚持做加盟店，因为这才符合他引入7-11的初衷——小型店与大型店的共存共荣。

日本7-11的第一位加盟商，原本经营着一间前途渺茫的酒坊，后来看到7-11的招商广告才决定转行，于是在1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店“7-11丰洲店”正式开业。

自此7-11开创了便利店的扩张模式标准——加盟。据悉，不论在日本还是在中国，7-11都保证了98%以上的店铺是加盟店，直营店比例一直有严格控制。

Seven&i控股集团执行董事内田慎治曾对媒体讲过，直营店最好不要超过80家，否则总公司管理起来会非常吃力。

另外，便利店由于店铺面积小，一般只有100-200平，因此在产品结构上不可能像大超市那样做到大而全，而是主要满足周围500米范围内居民的及时性、便利性消费需求，由以吃为主，按陶冶的话讲，便利店主要解决的就是“吃”的问题。

另外，由于便利店业态小，而且需要满足这种及时便利的需求，就必须在经营方式上比较灵活，尤其不能出现滞销的情况，在供应链环节需要实现小额、高频、及时的配送。而且每家店铺都需要根据周围居民的反馈做动态调整，做到千店千面。

为了应对这些需求，7-11在发展过程中不断创新出了一系列经营理念和做法，包括密集开店、共同配送、单品管理、自有品牌开发、大力投资信息系统、注重与员工的沟通、及时搜集用户需求信息等。

这些7-11的经营理念渐渐成为了全行业学习的标杆，也帮助7-11成为了全世界T0P5的零售巨头，市值高达300多亿美元，遍布全世界有近7万家店，历时40多年而不衰，依然在稳步增长。

▲图片来自7-11(成都)官网

而且，由于日本7-11经营有方，在1991年收购了因经营不善面临倒闭的美国南方公司(7-11母公司)，成为了7-11的真正主人。

铃木敏文在总结7-11的成功时，归结了三个原因：1、始终贯彻密集型选址战略;2、具备产品研发与供应的基础体系;3、注重与员工的直接沟通。

在中国市场探索了12年的见福便利店董事长张利，结合自身实践和对7-11的借鉴，总结了中国便利店想要成功必须建立的六大壁垒，和铃木敏文总结的成功理念很相似，即：1、高密度开店;2、高效的物流;3、独特的商品;4、智能化的信息系统;5、对客户的认知;6、团队的学习成长。

可见在主流的便利店经营者中，已经把这些理念视作标准。

具体到中国市场，本土创业者能否复制7-11的成功，甚至创立比7-11更大成功，成为了当下所有人都在关心的问题。

(1)中国式机会

“7-11在日本的真正的爆发期，应该是在上世纪90年代。一方面是因为日本社会当时在转型供给端在发生变化，另一方面是因为消费者的便利性需求越来越成为主流。”投资了邻几便利和每一天便利的宽窄创投创始合伙人潘金菊对小饭桌说道。

根据数据显示，从1973年到1990年，17年时间，7-11在日本开了4000家店;但从1991年到2001年，10年时间，7-11就新开出了5000家店(截止2001年底突破9000家店)，几乎是每两年就新增1000家店，这个速度差不多持续到现在(仅限日本国内)。

这主要是因为，进入90年代后，日本基本完成了基础工业化，开始进入后工业化时代，匮乏经济基本结束，基本的生活用品普通家庭也差不多已经配置齐全，人们对大规模物品采购的冲动已经渐渐消失。

对应的现象便是，以打折促销、大规模采购为卖点的大型商超业态开始增速放缓。而此时人们的消费开始转向及时性、便利性、偏个人的消费，便利店开始崛起。

表现在7-11母公司Seven&i控股集团内部，便是7-11贡献的利润占比越来越高，在2012年便达到了70%；而超市和百货等业态则在渐渐进入亏损状态，2016年Seven&i控股集团大股东之一的美国投资基金Third Point LLC发出公开信，提出公司应当赶早卖掉持续亏损的SOGO·西武百货店，尽快整顿或出售盈利能力不强的伊藤洋华堂。

而便利店行业一直流传着一个非常流行的说法，见下表：

▲图片来源于网络

而当下的中国，正好就处于日本上世纪90年代的状态，开始进入后工业化时代，基本告别了匮乏经济，人均GDP在2018年已经接近1万美元。

其实从2015年开始，中国的零售各业态就已经发生变化：超市、商城、百货等业态增长放缓，甚至亏损;便利店业态则逆势增长，几乎每年都保持着20%左右的增速。

“这几年都是这样，未来可能会更严峻。”张利补充道。

陶冶回忆称，“2015年左右需求端就差不多已经开始爆发，只是中国的供给端还没能跟上。”

(2)各路玩法?

看到便利店趋势的不仅仅是便利店从业者，还有跑到线下寻找流量的互联网巨头，以及携资本大势冲入战场的创业者。

2017年以后，便利店领域可谓盛况空前，各种新模式、新探索层出不穷。

先是2016年12月，亚马逊推出了无人便利店Amazon Go,国内迅速引爆了无人便利店创业热潮。紧随其后无人货架创业模式也应运而生，一时间铺天盖地。

另一方面，阿里、京东、苏宁等互联网巨头为了开拓线下流量，纷纷把目光投向了便利店。

就像日本7-11的第一家店一样，连锁便利店品牌把日本社会本来的夫妻老婆店等个体小零售业态，纷纷改造成了品牌连锁便利店。据某业内人士介绍，在日本差不多500米就会有一家品牌便利店，夫妻老婆店基本绝迹。

中国有600多万夫妻老婆店，占到了全社会零售渠道出货量的40%，阿里和京东纷纷打起了主意。它们均希望将自己的强大的供应链能力和数据分析能力对接给这些小商店，让它们成为自己的线下零售终端，京东直接宣称要在5年内开出100万线下便利店。

但从2018年下半年开始，就不断爆出京东便利店倒闭的消息，而天猫小店也似乎不温不火。

对比二者，苏宁表现得更加激进，直接开设直营店，据称2018年已经开设了5000家店，张近东更是在苏宁2019年度工作规划与部署会上宣称2019年要开15000家苏宁小店。

但苏宁小店疯狂扩张的同时，是流血不止的质疑。

铃木敏文在《零售的哲学》中也提到：连锁便利店事业的关键不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店的品质，而公开宣布“要在几年内开设几家店”的做法，无疑会让经营陷入歧途。

张利也对小饭桌表示，“单店运营，单品管理”才应该是放在第一位的，见福在发展的过程中，始终要保证90%以上的店铺是盈利的，“否则就不用玩了。”

除了巨头的玩法，大量创业型的公司也在做着各种努力尝试：

有死磕底层技术研发的，比如便利蜂，组建了一个1000多人的技术团队，通过直营开设了600多个店，然后搜集各种店铺运营数据，做模型迭代，希望研发出足够智能的店铺运营系统，以提升连锁便利店网络的运营效率。

也有做模式快速迭代的，比如小麦铺，从最早的无人便利店，到后来的有人便利店，从箱体式便利店，到移动餐车式便利店，再到现在的实体便利店，据小麦铺副总裁顾俊介绍小麦铺已经迭代了6次，尝试了各种可能。

当前小麦铺的最新便利店形态，主攻鲜食，占比高达80%，从早餐到宵夜实现了全天24小时覆盖，而且和逸刻便利一样，店内有大量就餐位，据顾俊讲平均每天能翻台10次以上，日流水达2万-3万元，差不多看齐了7-11。

对比7-11创立的连锁便利店经典模型，互联网巨头的打法似乎完全背离，太过粗野。从目前的情况来看虽然不能说成功，但也不敢断言一定会失败。张利分析这种情况，“也许巨头能看到我们看不到的维度，在别的方面挣到钱，但在我们的角度看，对这种模式是持保留意见的。

但对于创业者和投资机构而言，如果某种玩法只有巨头能玩，就不在讨论范围之内，我们更关心创业与投资的机会在哪里?

(3)7-11是否是唯一答案

对于见福和好邻居等本土便利店，或许最大的挑战还是来自于7-11等日系便利店。

从店铺数量来看，似乎大家仍在同一起跑线，进入中国市场20年，7-11目前在中国也才开出了2800多家店，而见福目前有1500多家店，好邻居有近400家店，彼此之间还没有数量级的差异。

而且中国市场足够大，如果把转化600万夫妻老婆店作为目标，目前总共才10万家店的品牌便利店还不到潜在市场总规模的2%。因此大家目前的差距几乎可以忽略不计。

但如果从历史积淀和背后资源的角度出发，本土品牌则完全不在一个起跑线。因为所有的经验都是学的7-11，而且本土品牌还远远没有做到7-11的标准。

然而所有采访对象却又一致表示，7-11并非无法超越，7-11模式也并非中国便利店的唯一答案。

原因大致有4点：

第一，中国正崛起一批新的消费群体，95后、00后，他们对日系便利店并没有那么强的品牌忠诚度，这给了中国本土品牌占领用户心智的机会;

第二，站在巨人的肩膀上，可以少走很多巨人走过的弯路，比如张利举例，7-11原本的常温物流和冷链物流是分开的，烘焙厂和鲜食厂也是分开建的，但现在都做集中到了一个园区，实行集约化管理，而见福在建这些供应链网络时，一开始就采取了集约化管理;

第三，新技术确实能提高效率，而新技术并不是历史积累的壁垒，相反中国在移动互联网、AI、物联网等方面要比日本走得更靠前，本土品牌更有机会弯道超车;

第四，便利店特别讲区域化优势和地方文化，“饭团是日本人的解决吃饭问题的快捷方案，但并不是中国人的文化传统，中国人更喜欢吃饼、炒面等，而且中国地域广阔，各地的差异极大，”陶冶分析道，现实也确实如此，见福已经成为了福建的龙头品牌，好邻居在北京也有一定的受众群体，7-11并没有在全国建立垄断地位，甚至在北京、成都等重点市场也没有实现全覆盖。

(4)爆发的前夜

张利分析了7-11的发展历史，发现前7年便利店创业处于探索期，很难说成功还是失败;7-15年差不多进入成长期，开始在区域内形成规模化优势;15-18年以后，差不多才正式进入利润的收割期，母公司才能真正意义上实现规模化盈利。

“7-11是在开设2000家店以后，母公司才开始规模化盈利的，见福已经发展了12年，目前有1500多家店，未来2-3年将突破2000家店，进入利润收割期。”张利对小饭桌说道。

中国的便利店已经发展了20年，已经在一些区域市场出现了龙头品牌，有了向外扩张打造全国性品牌的现实基础。

张利判断，未来5-10年内，中国会出现便利店领域的大规模并购扩张，最终出现10家以内的全国性品牌。

陶冶的态度相对保守，在他看来能否出现全国性的品牌扩张，还要看是否有资本在背后起推动作用, 但他同时说道，“现在确实处于行业爆发的前夜，最起码在区域市场，便利店品牌的快速扩张已经开始了。”