麦肯锡：线上线下如何调整价格高低？

生活中常常发生这样的事情：正当你在实体店购买最新款式的洗衣机或者餐刀时，该零售商的手机App正在以不同价格销售同款产品。

顾客早已习惯了在商店里用手机比较不同零售商之间的商品价格。然而，在商店里比较同一零售商不同销售渠道的商品价格，是近年才出现的事情。

自《华尔街日报》（The Wall Street Journal）2017年报道沃尔玛（Walmart）通过提高线上商品的价格来增加实体店的客流量以来，这一现象正日益引起人们的关注。

我们发现，很多零售商线上线下的价差越来越明显。尽管有沃尔玛这样的特例，但线上价格通常更低

了解顾客在不同销售渠道中的关注点，以及该关注点如何影响他们的支付意愿，是当今定价团队面临的主要挑战。

做好这件事会带来丰厚的回报：根据我们的经验，零售商如果能够做到对不同销售渠道进行有效定价，利润将增长2％~5％。

顾客对差价的容忍度有多高？

当然，购物中没有哪一个方面是所有顾客在所有情况下都会予以关注的。

顾客总是在即时便利性、线上线下的购物体验以及产品的价格这几个因素之间进行权衡。

购物环境不同，他们的关注点也不同。高效的定价策略需要以顾客的关注点为中心。

我们需要考虑的一个细节问题是：

顾客在什么情况下对线上线下的价差比较敏感？

什么时候他们对价差持开放态度，什么时候又会反感？

为了解顾客对价格差异的敏感度，我们就三个类别的商品对美国2,400名顾客（按性别和主要人口统计群体平均划分）进行了调查。

它们分别是牙刷（3美元）、中等价位毛衣（30美元）和平板电视（300美元）。

我们告诉受访者同一商品线上线下的价差为5％和20％。有时线上便宜，有时线下便宜。我们问他们是否可以接受这样的价差，原因何在。

总体而言，当人们在实体店感受到商品的即时性、可触摸性以及专享性时，他们能够接受该商品以更高的价格在店内销售。当然，对价差的容忍度也取决于该商品本身的价格。受访者能够理解零售商因在实体店备货而需承担更高的销售成本。

我们的部分研究结果如下：

大多数人（59％）可以接受低价商品的价差。对于一支3美元的牙刷，超过三分之二（68％）的人可以接受店内价格比网上高出5％。即使店内价格高出20％，51％的人表示仍可接受。

价格较高的商品如果网上便宜，人们更容易接受。对于一件30美元的毛衣或一台300美元的电视，分别有37％和38％的受访者能够容忍网上便宜20％。只有18％和17％的受访者愿意接受同样的商品在店内便宜20％。

总体而言，年轻人更容易接受价格差异。31岁以下受访者中约有40％的人对价差表示理解，而45岁以上接受价差的人只有20％。

女性对中等价位（30美元）商品的价差更为宽容。大约30％的女性对中等价位商品的价差感到满意，只有20％的女性对低端（3美元）和高端（300美元）商品的价差感到满意。调查显示，男性对价差的接受程度总体较高。

和其他消费者相比，亚马逊Prime会员更容易接受线上价格偏高。我们认为，这些顾客对整体价值主张持不同观点，他们一贯更看重网上购物和退货的便捷性、速度以及无需舟车劳顿前往实体店等特点。

多渠道定价策略

根据初步研究结果，我们建议零售商以三种方式进行多渠道定价。

定价团队应专注于实施差别定价策略。

决定什么渠道采用什么价格，应从制定业务规则开始。

制定业务规则，既要考虑到有关价格弹性和竞争性定价的“硬事实”（hard facts，例如价格变化对细分市场需求的影响），也要考虑到消费者对不同渠道价差的接受程度等“软事实”（soft facts）。

在评估价格弹性时，可采用时间序列法和大数据分析来计算产品价格如何影响需求，其中要考虑到季节性、相互蚕食和竞争行为等多种因素。

定价团队需要实施多渠道定价计划，并对其进行积极监控，同时根据效果不断优化价格。

有了灵活的定价机制，定价团队可以进行一系列小规模测试，以帮助确定价格范围。我们发现，定价团队最好从一小部分商品开始，尝试采用新方法，如果有效再进行推广。

实体店员工必须采用合适的话术来解释价格差异。

多渠道定价需要采用更积极的沟通策略和更有效的店员培训方法

很多时候，当被问及为什么实体店的价格与手机App上的价格不一样时，店员常常不作正面回答。

他们要么把原因归结于系统错误，要么干脆说自己只是一个收银员，这样的事情也许只有经理才知道，又或者搪塞顾客说线上线下业务不同，所以只能根据需要结算的价格来定价。

虽然我们尚未看到任何一家零售商针对上述问题采取行动，但我们认为它们有必要在这方面加强员工培训，从而让店员能够回答顾客提出的有关商品价差、价格如何反映价值等问题。

顾客往往能够理解，实体店的仓储成本较高，但好处是可以即时获得商品。

当顾客对商品有疑问并询问其价格时，无论是面对面交流、电话沟通还是线上聊天，一线工作人员都需要意识到价差的存在，并能够解释其原因。

培训应围绕顾客的疑问展开，力求店员能够有效提供高质量答案。

需要应对多渠道定价带来的运营挑战。

如果真正希望以顾客为中心，公司应该为他们提供将网购商品退回实体店的便利。经验告诉我们，顾客很看重这一点。

例如，欧迪办公（Office Depot）允许顾客按原价退货，无论他们是通过什么渠道购买的。当然，实体店员工只有获得顾客的线上数据才能提供此项服务。

领导层足够开放吗？

对于零售商而言，无论是线上还是线下，低价销售都是有价值的。这样才有机会进行追加销售和交叉销售，培养持续的顾客忠诚度，并将顾客分享的数据变现。

（顺便说一句，我们调查的顾客并不热衷于分享自己的数据以换取网上低价，这不是解释价格差异的好理由）

一些高管仍然对不同渠道同款商品的不同标价感到惴惴不安。然而，我们的实地调查显示，线上线下的价格差异已日趋常态化。

在美国，即使是众所周知的零售商，也会同时在同一商品的货架上和手机App中张贴不同的价格。

实施多渠道定价并非易事。领导层需要转变心态，对此持开放态度。只有坚定的领导，才能使多渠道定价成为推动绩效提升和利润增长的引擎。

作者简介：沃尔特·贝克，麦肯锡公司（McKinsey & Co.）亚特兰大办事处合伙人，领导B2B定价服务。

加迪·本马克，麦肯锡公司纽约办事处数字定价服务负责人之一。

马尼希·乔普拉，麦肯锡公司纽约办事处高级合伙人。 

萨亚尔·科利，麦肯锡公司芝加哥办事处高级合伙人。